Желание делать меньше, но при этом хорошо жить можно назвать истинным двигателем прогресса. Билл Гейтс однажды сказал: «Я всегда выберу ленивого человека делать трудную работу, потому что он найдет легкий путь ее выполнения». И, как показывает история компании Microsoft, во многом он оказался прав. Такая техника управления называется иррациональной мотивацией. И ее легко можно внедрить как в производство, так и в менеджмент вашей компании.

В этом выпуске:

• Почему стоит мотивировать человека работать меньше?
• К чему приведет сознательное применение иррациональной мотивации в компании?
• Как начать внедрять иррациональную мотивацию?

Почему стоит мотивировать человека работать меньше?

Суть иррациональной мотивации заключается не в сокращении количества обязанностей для отдельно взятых сотрудников. К чему стремится каждый сотрудник, даже тот, кого начальство считает самым усердным? Если не считать удовлетворения амбиций и профессиональной гордости, список на самом деле оказывается не столь уж и велик:

• Не слишком продолжительное время работы.
• Комфортные условия работы.
• Комфортная атмосфера в коллективе.
• Лояльное начальство.
• Бонусы, подарки, знаки внимания, льготы.

Это естественные желания, ведь человек проводит на работе большую часть своего активного времени. Соответственно, ему должно быть так же удобно, как дома, а лучше – чтобы было еще удобнее.

Вот несколько методов иррациональной мотивации, которые с успехом применяются в одной из крупнейших консалтинговых компаний в США Moores Rowland:

• Перенесение рядовых планерок в ресторан – для компании накормить сотрудников обедом практически ничего не стоит. Руководители при этом получают более расслабленных и работоспособных сотрудников, о которых можно ждать намного более интересных и оригинальных мыслей, чем на совещании в офисе.
• Возможность сделать кресло и стол на заказ по индивидуальным меркам для нового сотрудника. С одной стороны, работник видит, что его мнение и пожелания ценят в компании, с другой – он может создать наиболее комфортные условия для собственной работы.
• Сокращенный рабочий день для тех, кто смог оптимизировать свою работу. То есть если сотрудник сокращает время занятости при сохранении своей эффективности, его не нагружают дополнительной работой, а предоставляют дополнительный отдых.

К чему приведет сознательное применение иррациональной мотивации в компании?

Если вы считаете, что иррациональная мотивация – это нечто эфемерное и в реальном бизнесе не применимое, то можем вас огорчить. Подобные методы давно и успешно применяются в различных отраслях – от производства до продаж. Для примера возьмем метод мотивации «на лень».

Одна из самых давних историй – пример Генри Форда. Он, наверное, первым ввел такую практику как официальный подход к работе. На одном из заводов Форда, работала одна очень интересная бригада, которая получала деньги не за свой труд, а за отдых. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера, то есть ремонтники. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха. Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.

Чего этим добился Форд? Во-первых, конвейер ремонтировался значительно быстрее – сотрудникам ремонтной бригады было выгодно быстрее закончить работу и вернуться в комнату отдыха. Во-вторых, значительно повысилось качество самого ремонта. Выиграл ли Генри Форд от решения использовать иррациональный подход к мотивации персонала? Безусловно.

Подобное отношение к мотивации сотрудников можно было встретить и на заводах Kraft Foods. Здесь вполне нормально относятся к тому, что сотрудник ничего весь день не делает. Однако это допускается только в том случае, если на его участке работ все нормально. В случае с Kraft Foods не работать имеют право не только ремонтные бригады, но и управляющий персонал, менеджеры различных звеньев. Естественно, для рядового сотрудника, занятого на конвейере, такой способ мотивации не применяется.

Можно использовать и другой подход к иррациональной мотивации. В бразильской производственной компании Рикардо Семлера Semco есть такое правило: если работник делает ошибку за ошибкой, его отправляют на день-другой посидеть дома, при полном сохранении оклада. Штрафные санкции применяются только в том случае, если ситуация повторяется в течение трех месяцев после таких импровизированных отгулов. Почему это считается мотивацией и чего этим добивается компания Semco? С одной стороны, сокращается количество брака при производстве. С другой – сотрудник понимает, что в компании работать ему комфортно и за первую ошибку он не будет уволен. Право на ошибку – это также мощный стимул работать хорошо. Конкретно в этом случае главное не переборщить с лояльностью к сотрудникам – иначе брак в работе может войти у них в привычку.

Как начать внедрять иррациональную мотивацию?

Что должен понять руководитель, прежде чем начать внедрять этот способ мотивации?

Важный момент при внедрении иррациональной мотивации – четко определить рамки хотя бы в той части, которая касается сокращения времени работы. В противном случае можно получить лишь обиженные взгляды тех сотрудников, которые вынуждены работать от звонка до звонка, тогда как другие уходят с работы раньше или проводят по несколько часов в комнатах отдыха.

Начать можно с нескольких простых шагов:

1. Внутренне свыкнуться с тем, что ваши сотрудники будут работать не «от забора до обеда» , а в удобном для них режиме, но эффективно. Для начала постарайтесь выработать критерии эффективности по каждой должности и донести их до сотрудников.
2. Разработать систему поощрений для тех, кто делает любые процессы в компании более эффективными. Это может быть, например, небольшой финансовый бонус для тех, кто «выполнил план пятилетки за четыре года». Или упоминание на доске почета, или дополнительные дни к отпуску – в зависимости от того, каковы возможности компании.
3. Четко распределить дополнительное свободное время. Вы можете просто разрешить сотрудникам уходить домой раньше, но это применимо не для всех профессий. Если работа требует более-менее постоянного присутствия сотрудника, то можно воспользоваться примерами подбора поощрений от успешных компаний. Например, каждый офисный сотрудник компании «Адамас» раз в квартал официально может взять рабочий день на решение личных вопросов, не оформлять больничный, если понимает, что ему на восстановление необходимо один-два дня, взять дополнительный день отпуска — «день Адамас», а в свой день рождения уйти на три часа раньше. А в «Лаборатории Касперского» спортивные занятия и курсы йоги сотрудник по согласованию с руководителем может посещать в течение рабочего дня. Однако, если в его работе регистрируются срывы сроков или другие неприятные явления, ни о каких выходных или поблажках в обеих компаниях речи не идет. Опять же, эту информацию изначально следует донести до сотрудников.

Плюсы этого подхода не так заметны в формализованной иерархии – там иррациональная мотивация скорее превратится в профессиональную «спячку». Зато это хорошо заметно в командном менеджменте, где климат, настроение, самочувствие каждого члена команды ощущают все остальные.

Понравился выпуск?

Поделитесь знаниями в соцсетях:

 

 

 

Пожалуйста, сообщите обо всех замечаниях и пожеланиях по поводу этого выпуска
- напишите нам: media@best4service.ru.