Что делать с полученной в ходе Mystery Shopping информацией? Стоит уволить провинившихся сотрудников или можно найти другие решения проблемы? Опыт ведущих компаний, которые возглавляют мировой рейтинг лучших работодателей (Google, KPMG, Ernst&Young, Deloitte и другие), показывает, что качество обслуживания клиентов зависит от степени удовлетворённости и мотивации сотрудников. Опыт этих же компаний позволил сформулировать три основных способа для повышения эффективности труда ваших сотрудников.

В этом выпуске:

• Способ первый: делай, как Google
• Способ второй: 40/60 – честная математика зарплаты
• Способ третий: нестандартные решения от Уолта Диснея и японских коллег

Способ первый: делай, как Google

Тайная проверка уже показала, что качество обслуживания покупателей «хромает». Но в этом не всегда виноват непрофессионализм сотрудников. Частыми причинами служит неудовлетворенность рабочим местом, обстановкой в коллективе, непрестижной должностью и целым рядом других параметров. Как выяснить, что же именно волнует ваших сотрудников и, соответственно, отрицательно влияет на качество сервиса?

Самый простой способ – анкетирование. Можно предложить работникам ответить на несколько простых вопросов: что для каждого из Вас является значимым в Вашей работе? что Вы цените больше всего? что бы Вы изменили в своей повседневной работе? Как повысить эффективность Вашей работы? что является обременительным, рутинным для Вас? чем бы Вы хотели заниматься в дальнейшем? отвечают ли условия труда Вашим потребностям? и т.д. Подобную обратную связь со своими сотрудниками поддерживает компания Google – анкетирование проводится на регулярной основе среди сотрудников разных офисов. Конечно, нередко руководство компании получает довольно курьезные жалобы и ответы, вроде «Из моего офиса открывается вид на Бэй-Бридж, а я бы хотел вид на мост Золотые Ворота. Он красивее» или «Я не чувствую разницы между настройками массажного кресла: «Расслабление», «Регенерация» и «Прилив сил». Однако даже они дают исчерпывающее представление не только о степени удовлетворенности сотрудников, но и об оптимальных способах их мотивации, которые компания успешно применяет. В результате эти самые сотрудники дают 27% прироста доходов ежегодно от продажи разработанных ими приложений. И 33-процентный рост доходов от продвижения системы Google+ ежеквартально.

Другой вариант – ужин с руководителем. Многие крупные зарубежные компании используют этот метод как дополнительную мотивацию рядового персонала (за хорошую работу можно получить в подарок ужин с боссом в отличном ресторане). С одной стороны, работники знают, что их руководство – это не недостижимые небожители, а простые люди. С другой – руководитель всегда может в личной беседе узнать, что не устраивает сотрудников, почему снижается продуктивность труда и т.д. В неофициальной обстановке работник расскажет гораздо больше, чем в формальной анкете. Такая практика является общепринятой в серьезных компаниях – таких, как Ernst&Young. Гендиректор Марке Уайнберг «премирует» сотрудников американских представительств – от специалиста до старшего менеджера – за качественное выполнение работы. Сегодня компания является одним из лучших работодателей мира (по версии рейтинга «50 самых привлекательных работодателей»). Этот опыт перенимается и в России – например, глава правления Сбербанка России Герман Греф также ежемесячно ужинает с лучшими сотрудниками банка.

Способ второй: 40/60 – честная математика зарплаты

Для того, чтобы оценить работу персонала, необходимо разработать четкую систему оценивания труда. При этом она должна быть одинаковой для всех – от старших менеджеров до рядовых сотрудников. В этом случае персонал будет понимать, за что ему могут доплатить или дать премию и в каком размере. Когда человек четко видит, из чего складывается его заработная плата.

Яркий пример – система гибкой оплаты труда Pay for Performance. Конечно, она заключатся не только в выплате комиссионных, которые являются самым старым проверенным способом Р4Р-оплаты. Сегодня далеко не каждый квалифицированный кадр пойдет работать туда, где платят исключительно процент от продаж, потому такая практика обычно не применяется.Идеальный вариант – оклад + вознаграждение (за преданность компании, высокие продажи и т.д.). Эффективно внедрять такие системы для команды сотрудников (например, смены) – с одной стороны, это мотивирует на повышение эффективности труда, с другой – укрепляет командный дух. Эта практика широко используется в западных компаниях, таких как Deloitteи Ernst&Young в соотношении от 25 до 40% фиксированного оклада и от 75 до 60% бонусной составляющей, то есть оплаты за достигнутые результаты. Чаще встречается соотношение 40/60. Простейший пример – зависимость зарплаты от выручки (актуально для ритейла), более сложные – от прибыли и капитализации. Все эти ступени прошла и российская группа компаний «Миэль». Эффективность работы персонала в сравнении с фиксированными выплатами сотрудникам выросла на 33%.

Pay for Performance можно и критиковать, хотя обычно критика направлена не на саму систему, а на неудачные примеры ее применения. Однако факт остается фактом – в компаниях с такой комбинированной системой оплаты труда продажи, как правило, выше на 27-35%.

Способ третий: нестандартные решения от Уолта Диснея и японских коллег

Далеко не всегда решить проблему качества обслуживания можно повышением зарплаты или премиями для сотрудников. Удовлетворенность работой и желание быть частью команды вашей компании определяется в не меньшей степени психологической удовлетворенностью.

Например, многие сотрудники считают не престижной работу продавца-консультанта, потому выполняют ее спустя рукава – не изучают товар, холодно относятся к покупателям.

Как улучшить мотивацию персонала и заставить людей гордиться своей работой придумал Уолт Дисней. Он переименовал прачечные в своих парках развлечений в текстильные службы (по аналогии с маркетинговыми и клиентскими службами) – на новых должностях работники стали работать эффективнее и быстрее на 32%, а текучка кадров практически свелась к нолю. Конечно, прачечная – это не то же самое, что магазин, но при определенной доле смекалки и творческом подходе можно повысить престижность любой работы.

Еще одно стремление любого специалиста – карьерный рост. Очевидно, что повысить каждого продавца до старшего менеджера проблематично, хоть это и мотивировало бы сотрудников работать как можно лучше. Проблему своеобразно решают японцы –в крупнейших компаниях (таких как Mitsubishi Corporation, Dentsu, Hitachi, Panasonic и др.) принято повышать сотрудников чаще, но с небольшим увеличением оклада. Понимая, что продвижение по службе вполне достижимо и для этого не нужно работать на одной низкооплачиваемой должности несколько лет к ряду, японцы работают гораздо эффективнее. Компания при этом практически ничего не теряет – в постоянно повышающихся оборотах средств небольшая прибавка к жалованию при переводе на новую должность практически незаметна.

Это лишь несколько примеров того, как можно использовать стремления ваших сотрудников в интересах повышения качества обслуживания и эффективности работы.

Эти методы позволят вашим сотрудникам работать до 35% эффективнее. Однако для начала нужно выявить проблемы.

Обсудить в блоге

Понравился выпуск?

Поделитесь знаниями в соцсетях:

 

 

Обсудите статью в блоге:

Наш блог

Пожалуйста, сообщите обо всех замечаниях и пожеланиях по поводу этого выпуска
- напишите нам: media@best4service.ru.